Управление. Трансформация пирамиды в бильярдный стол
ВИЛЛУ ПАРВЕТ
CMA Аrisьsteemid
Если бы кто-то из прогрессивных консультантов по управленческой деятельности посетил среднее по уровню эстонское предприятие и увидел, сколь поверхностно ведётся там работа над проектами развития, ему бы показалось, что он свернул с магистрали на просёлочную дорогу, где скорость ограничена 30 км в час.
Сегодня эстонские предприятия изменились, жёсткая структура уступила место более гибким подходам. Руководители прогрессивных предприятий исходят, как правило, из опробованной временем стратегии планирования, увязанной с компетентной финансовой деятельностью. Если к этому прибавить организацию труда, чётко ориентированную на конкретную цель, то ситуацию в фирме можно считать соответствующей мировому уровню.
Но чего-то вроде бы недостаёт, а если конкретно - внутреннего ритма предприятия, который условно можно назвать проектным управлением.
Руководители большинства фирм осознают, что в их работе проекты наличествуют, но мало кто смеет утверждать, что управление предприятием и организация труда происходят на проектной основе.
Проектное управление
Суть проектного управления состоит в том, что вся деятельность фирмы подразделяется на отдельные проекты. Какой бы метод ни лежал в основе стратегического планирования, в организации труда на первом месте должны быть краткосрочные и долговременные проекты.
В этом, на первый взгляд, нет ничего особенного. Однако ситуация может в корне измениться, если на предприятии будет задействована система проектных команд из работников, действующих на разных уровнях.
Люди в таких командах занимаются конкретной работой ради достижения заданной проектом цели, а потом расходятся, чтобы создавать новые команды.
Подобных групп на предприятии, в зависимости от его масштабности, могут быть десятки. Причём работник может и должен входить одновременно в несколько групп. Это важный шаг вперёд по сравнению с традиционной формой организации труда. Коренные преобразования в идеологическом подходе к работе предприятия можно сравнить с трансформацией пирамиды в бильярдный стол.
Прежние отношения, строившиеся на подчинённости, уступили место возможности использовать компетенцию людей через общение на равных условиях, без приказных ограничений. Метод проектного управления - всё равно, что бильярдный кий, приводящий в движение шары и придающий им ускорение.
Увлечение целью
В культуре труда, когда функции предприятия строятся на проектной основе, на первом месте стоят заманчивые цели, и ради их достижения люди готовы до конца отдать себя делу.
В зависимости от стратегии предприятия, в таких фирмах всегда есть группа т. н. менторов, которые в состоянии объяснить работникам суть стратегически важных перспектив таким образом, чтобы люди загорелись новой идеей.
Каждый ментор идёт к своей цели, действуя совместно с несколькими ключевыми фигурами, у которых имеются предпосылки стать руководителем соответствующей проектной команды. Суть задачи формулируется кратко, доступно, она должна включать момент неожиданности. Нередко подробные задачи могут поначалу показаться безумными. Например, смелой и положительно агрессивной задачей может оказаться стремление повлиять на оборот конкурента в свою пользу - в определённых параметрах.
Цели, которые ставят перед собой группы, должны служить основой для постановки и проверки новых инновационных решений. Цели должны быть чёткими, и давать представление о сроке их достижения.
Второй принцип проектного управления состоит в том, что действия совершаются в соответствии с поставленными задачами.
Исходя из предпосылки, что внутренняя культура предприятия - теперь уже не “пирамиды”, а “бильярдного стола” - изменилась, руководитель проекта может привлечь для достижения цели работников из разных подразделений фирмы.
В группе все равны
На первый взгляд, такой подход, возможно, в какой-то мере затормозит деятельность предприятия в целом. Но если дело будет вестись правильно, то эффект окажется прямо противоположным.
В новые группы войдут тотально разобщённые люди из разных отделов, обычно месяцами друг с другом не контактирующие. В одной проектной группе могут оказаться, к примеру, генеральный директор фирмы, заведующий складом, менеджер. Ограничений в выборе людей нет.
В группе все работники становятся равными, у команды складываются внутренние правила, организация труда направлена на достижение конкретной цели.
Безумные решения
Движущей силой проектного управления являются необычные решения.
Для многих работников новые приёмы поначалу непонятны, но конечный результат окажется невероятно эффективным. В устоявшемся образе мышления людей произойдут изменения, добиться которых практически невозможно на предприятии, состоящем из отдельных подразделений.
Благодаря разным мнениям и идеям группа достигнет цели, принимая кажущиеся странными решения. Например, одна из групп станет давать оценку настроениям клиентов после завершения процесса обслуживания.
Многие безумные решения связаны с новыми товарами, услугами и приёмами продаж, приводящими в недоумение конкурентов. Вложив в новое дело все свои силы и душу, люди добьются результатов, о которых нельзя было даже мечтать. В итоге это положительно скажется на ходе дел фирмы и даже всего сектора.
Никакого давления
Самое поразительное в переходе к управлению на проектной основе то, что всё начинает происходить как бы само собой. Команду людей, готовых зажечься невероятной идеей и работать, забывая о времени, искусственно не создать. Предпосылкой для формирования группы должны быть свобода действий и отсутствие конкретных ограничений.
Это принципиальные вопросы, которыми должны заниматься фирма и её руководство. Единых для всех программ не существует, их не купишь в готовом виде.
К сожалению, в Эстонии мало обучающих организаций, которые могли бы помочь предприятию внедрять новые методы организации труда.